Onnistuminen vaativassa tietojärjestelmäprojektissa

Tässä artikkelissa käsitellään vaativaan tietojärjestelmäprojektiin valmistautumista ja neuvotteluprosessia ostajan näkökulmasta. Edelleen valittu näkökulma ja aihe on rajattu seuraavasti:

  • Ostajan näkökulma: tietojärjestelmän hankinta on ostajalle liiketoiminnan rakentamista ja yrityksen strategian toteuttamista.
  • Kohteena vaativa it-projekti: (i) yksinkertaisemmissa projekteissa tässä esitettyä menettelyä ja hankkijalta edellytettävää panostusta hankintaprosessiin voidaan keventää; ja (ii) tällaista osallistumista ei voi olettaa tarjoajilta, mikäli hankkeen liikevaihto-odotus on suhteellisen pieni, esimerkiksi alle miljoona euroa ja täysimittainen huutokauppamenettely soveltuu yleensä vain selvästi suurempiin hankintoihin (esim. 10-30 miljoonaa euroa).
  • Kohteena on valmistautuminen ja neuvotteluvaihe: artikkelissa suositellaan menettelytapoja, joilla voidaan valmistautumisvaiheessa luoda mahdollisimman hyvät onnistumisen edellytykset varsinaisessa projektin toteutusvaiheessa.

Yleisesti, mikäli projektin vaativuus kasvaa, tulee valmistautumista lisätä. Hankkeen vaativuus voi perustua useisiin seikkoihin ja niiden erilaisiin yhdistelmiin mm. tietojärjestelmän merkitys liiketoiminnalle, järjestelmän monimutkaisuus, valmistumisaikataulun tiukkuus, resurssien niukkuus taikka vaikeus määrittää hankinnan kohdetta ja ominaisuuksia. On hyvä huomata, että esim. aikataulun ja resurssipulan aiheuttama vaativuus voi olla ristiriidassa valmistautumistarpeen kanssa. Käytettävissä olevan ajan tai resurssien niukkuus voivat nimenomaisesti pakottaa supistamaan myös valmistautumista.

Tässä artikkelissa kuvattu hankintamalli pohjautuu pitkälti ns. vesiputousmallin mukaisesti tehtyihin, isoihin projekteihin. Monet neuvottelukysymykset ovat kuitenkin samoja, mikäli kehitysmalliksi ja mahdollisesti myös kaupalliseksi malliksi valitaan ns. ketterän kehityksen malli. Mikäli projektin valmistumiseen kohdistuu suuri aikataulupaine, tilanne voi olla se, että ainoastaan ketterällä mallilla voidaan jollakin järkevällä todennäköisyydellä päästä hyvään ratkaisuun.

Tämän artikkelin pääasiallisena kohteena on yksityisen yrityksen tietojärjestelmähankinta. Silti monet kuvatut periaatteet ja menettelyt ovat sovitettavissa esim. neuvottelumenettelynä suoritettavaan julkiseen hankintaan.

Päivitys 11.3.2015: Julkisen hankkijan kannattaa tutustua myös coss.fi:ssä olevaan kirjoitukseen Hankintalaki – helvetinkone vai tie taivaaseen (kirjoittanut Martin von Willebrand – @mvonwi ja Outi Jousi – @outijousi).

Luonnollisesti tässä esitetyt ajatukset ja periaatteet ovat yleisluontoisia ja yksittäistapauksissa näitä tulee käyttää harkiten ja muokata tarpeen mukaan.

1. Tarvemääritys

Ensimmäisenä valmisteluvaiheena ostajan tulee kiinnittää huomionsa tietojärjestelmän tarvemääritykseen. Tämä vaikuttaa myös projektiin kytkettäviin henkilöihin (jäljempänä kohdassa 2 – ”Oma pesä kuntoon”).

Tietojärjestelmäprojekti lähtee useimmiten liikkeelle liiketoiminnan parannus- tai tehostustarpeesta taikka liiketoiminnassa havaitusta ongelmasta tai puutteesta. Hankintatarve voi syntyä omaehtoisesti, asiakkaan vaatimuksesta tai IT-toimittajien myyntityön seurauksena. Edelleen, kyseessä voi olla myös olemassa olevan järjestelmän päivitystarve. Tämä alustava päätöksenteko muodostaa karkeasti sen tarpeen, jota tietojärjestelmähankinnalla lähdetään ratkaisemaan. On tärkeää huomata, että tässä vaiheessa on olennaista määritellä ainoastaan tarvetta, eikä itse tietojärjestelmää. Saman tarpeen voi usein ratkaista useilla tavoilla ja, vaikka ostajalla jo olisikin tieto jostakin tietojärjestelmäratkaisusta, ostajan tulisi pyrkiä pitäytymään tarpeen määrittelyssä. Muita ratkaisuvaihtoehtoja on turha sulkea pois sen johdosta, että niitä ei satuta etukäteen tuntemaan. Ratkaisuvaihtoehtoja kartoitetaan kolmannessa valmisteluvaiheessa (”Konsultoiva myynti”).

Tarvemäärityksen osana tulee määrittää ostajaorganisaation sisällä se, mitä liiketoimintoa (tai liiketoimintoja) tietojärjestelmä tulisi palvelemaan. Esimerkiksi, jos tarvemäärittelyn yhteydessä tietojärjestelmä päätetään hankkia kaikkien liiketoimintayksikköjen käyttöön, tämä edellyttää, toisaalta, että liiketoimintayksiköt ovat itse edustettuina hankintaprosessissa, ja, toisaalta, että yhtiön johto on sitoutunut osallistumaan prosessiin kokonaisuuden onnistumisen mahdollistamiseksi. Samalla pitäisi myös muodostaa raamit hankinnan kokonaiskustannuksille mukaan lukien konsulttien ja toimittajien palkkioille sekä omien työntekijöiden ajankäytölle. Tarvemääritykseen liittyy myös alustava käsitys projektin aikataulusta.

Aikaisessa vaiheessa on myös syytä ottaa kantaa siihen, milloin projekti on onnistunut. Mitkä ovat keskeiset arviointikriteerit? Usein näitä ovat ainakin hinta ja aikataulu, mutta tärkeintä on löytää kriteerit varsinaiselle liiketoiminnalliselle onnistumiselle – millä edellytyksillä tietojärjestelmä on onnistunut täyttämään hankinnan kohteena olleen tarpeen. Onko hankinta onnistunut ratkaisemaan havaitun ongelman tai puutteen tai onko sillä saavutettu tavoitteeksi asetettu tehostaminen? Jos ei etukäteen tiedetä, milloin projekti on onnistunut, on hyvin hankala työskennellä onnistumisen hyväksi.

2. Oma pesä kuntoon

Kun tarpeesta alkaa muodostua käsitys, tulee aloittaa oikeiden henkilöiden kiinnittäminen projektiin, sisäisen päätöksenteon määrittely sekä johdon tuen varmistaminen.

Osallistujat

Tietojärjestelmän ostaminen on monen henkilön ja organisaation osien yhteispeliä. Koska tietojärjestelmä hankitaan useimmiten ratkaisemaan jotain liiketoimintatarvetta, tietohallinto ei pysty yksin toteuttamaan hankintaa. Tietohallinnolla on tärkeä rooli, mutta niin johdon, tietohallinnon kuin liiketoiminnankin tulee ymmärtää, että tietohallinto on tukija ja mahdollistaja, ei päätöksentekijä, eikä liiketoimintatarpeiden määrittelijä.

Jo osana tarvemäärittelyä ostajan tulee muodostaa neuvottelutiimi, johon tarvitaan kaupallisen ja teknisen sekä liiketoimintaosaamisen ohella myös neuvotteluosaamista. Riippuen organisaation omista resursseista, tiimi voidaan muodostaa sisäisistä tai ulkoisista resursseista. Usein ostaja on tilanteessa, jossa se tekee itselleen ainutkertaista – tai ainakin harvinaista – hankintaa, kun taas toimittajaehdokkaat ovat tekemässä jokapäiväistä työtään. Tämän johdosta ostajan intressissä voi olla hankkia käyttöönsä tietojärjestelmähankintoja päätyökseen neuvotteleva ulkoinen resurssi, jolla on tarvittava osaaminen ja kokemus neuvotteluvaiheen toteuttamisesta, sekä ostajalta mahdollisesti puuttuvaa tietoa markkinaolosuhteista. Ulkoisista resurssien käytön osalta pitää kuitenkin tiedostaa, että yleensä ne ovat käytettävissä vain rajallisen ajan, eikä tiimin tulisi muodostua ainoastaan tai edes pääosaltaan ulkoisista resursseista.

Yksi tärkeimmistä henkilövalinnoista on ostajan projektipäällikön valinta. Sitä valintaa ei kuitenkaan tarvitse aina tehdä hankintamenettelyn alkaessa. Joskus henkilövalinta ja osaaminen on ilmeinen. Mikäli näin ei ole, ei valintaa tule tehdä liian aikaisin. Hankintamenettelyn kuluessa ostajan ymmärrys omien henkilöiden vahvuuksista kasvaa ja projektipäällikön valinta voidaan suorittaa neuvotteluvaiheen loppupäässä, ennen varsinaisen projektin alkua.

Päätöksenteko ja johdon tuki

Mitä strategisemmasta hankinnasta on kyse, sitä tärkeämpää on saada johdon tuki tietojärjestelmäprojektille. Johdon tuki ei tarkoita vain projektin hyväksyntää, vaan myös projektin syiden ja tavoitteiden ymmärtämistä sekä tarvittavaa tukemista näiden läpiviemisessä. Tuen olemassaolon tulee kattaa sekä tarvemäärittelyvaiheen (hankinta strategisena päätöksenä, hankinnan budjetointi ja resurssien allokointi) että varsinaisen neuvotteluvaiheen (joustava päätöksenteko ja asetettujen tavoitteiden toteutumisen valvonta).

Lisäksi on tärkeää, että päätöksentekokykyä on joko tiimin sisällä tai sen hyvin käytettävissä. Valmistelun ja neuvottelun aikana tulee useita tilanteita, joihin tarvitaan ratkaisu. Hankintaprosessista vastaavalle henkilölle ja ydinryhmällä tulee johdon puolesta asettaa mahdollisimman selkeät tavoitteet ja neuvotteluvaltuudet sekä tarjota tiimille päätöksentekotukiresurssi ongelmatilanteiden ratkaisemista varten. Toisaalta, johdon ei yleensä tule sotkeutua käytännön neuvotteluprosessiin toimittajien kanssa, eikä varsinkaan niin, että neuvottelijoiden uskottavuus tai neuvotteluvoima heikkenee. Poikkeuksena ehkä aivan neuvotteluvaiheen loppuvaihe ja silloin tarkkaan suunnitellusti.

3. Konsultoivan myynnin vaihe

Kun tarvekartoitus on tehty, hankintaprosessia jatketaan toimittajien kartoittamisella. Tyypillisesti toimittajavaihtoehtoina on sekä isoja toimittaja että sitten joitakin erikoistuneempia pienempiä tai keskisuuria toimittajia.
On suositeltavaa, että valituilta toimittajilta pyydetään ensimmäisessä vaiheessa ns. konsultoivaa myyntiä l. ratkaisuehdotuksia: ”Miten te ratkaisisitte meidän tarpeemme?” Tässä vaiheessa on tärkeää, että tarjoajajoukkoa ei rajata. Ehdotusten sisällölle ei aseteta vielä juurikaan vaatimuksia, vaan haetaan mahdollisimman erilaisia ja monipuolisia ehdotuksia määritellyn tarpeen ratkaisemiseksi.

Konsultoivan myynnin tuloksena saadut ehdotukset käydään sisäisesti lävitse, työstetään määrittelyjä tarkemmaksi, tehdään joitakin rajauksia – toisin sanoen – valmistellaan tarjouspyyntöä. Mikäli korkean tason ratkaisuvaihtoehtoja on useampia, ostajan tulee tässä vaiheessa rajata tai sulkea pois eri vaihtoehtoja, jotta rajatun ja järkevän tarjouspyynnön tekeminen on mahdollista. On kuitenkin huomattava, että tarjouspyyntökin voi vielä sallia eri ratkaisuvaihtoehtoja: on tasapainoiltava sen välillä, että, toisaalta, eri vaihtoehdot ja niiden toimittajat saadaan keskenään kilpailemaan hinnoilla ja muilla ehdoilla ja, toisaalta, että eri vaihtoehdot ovat keskenään riittävän vertailukelpoisia. Tarvittaessa konsultoivaa myyntiä voidaan jatkaa niin pitkään, että päästään tyydyttävään vertailuasetelmaan.

Konsultoivassa myynnissä on myös syytä keskustella toimittajien aikataulumahdollisuuksista sekä siitä, miten projekti toimittajan mielestä tulisi hinnoitella. Tässä vaiheessa on myös syytä aloittaa ns. sidonnaisuusanalyysi, jossa kartoitetaan sitä, missä määrin eri tarjotut ratkaisut sitovat ostajan tiettyyn toimittajaan tai teknologiaratkaisuun ja miten ja minkälaisilla kustannuksilla, toisaalta, ostaja voi hankkia mahdollisesti tarvittavat jatkuvat palvelut toiselta toimittajalta ja, toisaalta, ko. ratkaisusta voidaan keskipitkällä aikavälillä luopua esim. 4-7 vuoden kuluttua.

4. Tarjouspyynnöt

Tarjouspyynnön tulisi esitellä määritelty tarve ja sisältää myös ratkaisukuvauksen keskeisiä osia. Mikäli tässä vaiheessa ostajalla on vielä kovin erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja jäljellä, niin tämä tulee huomioida tarjouspyynnössä. Kuten edellä on todettu, ratkaisuvaihtoehdot pitää rajata niin, että saadaan järkevä vertailutilanne aikaiseksi.

Tarjouspyynnön tulee sisältää toimitukselle asetetut aikatauluvaatimukset. Tämän lisäksi tarjouspyynnössä on yleensä syytä ehdottaa tai vaatia tiettyä hinnoittelurakennetta. Vaikka tarjouspyyntöön ei yleensä ole järkevää (pois lukien ehkäpä julkiset hankinnat) sisällyttää valmista sopimuspohjaa, tarjouspyynnön tulisi sen sijaan sisältää ostajan vaatimukset keskeisistä sopimuksen ehdoista. Ostaja voi nimenomaisesti edellyttää, että tarjoajaa ottaa tarjouksessaan kantaa esitettyihin vaatimuksiin. Keskeisiä ehtoja on kuitenkin jo useita tässä vaiheessa, mm:

  • toimituksen vastuuasetelma (kenellä kokonaisvastuu ja mitä tällä tarkalleen ottaen tarkoitetaan),
  • hinnoittelumekanismit (kiinteä, tavoite, tuntihinta, palveluhinnat),
  • aikataulutus ja sanktiot,
  • sopimuksen päättämismekanismit: ennenaikaiset ja tavanomaiset,
  • exit-ehdot,
  • yhteen toimivuutta ja datan käytettävyyttä koskevat ehdot,
  • tavanomaisesta poikkeavat turvallisuus- ja tietosuojavaatimukset,
  • vastuunrajoitukset,
  • immateriaalioikeudet,
  • olennaisimmat jatkuvien palveluiden ehdot:
    • palveluiden sisältö,
    • hinnoittelu- ja hintojen muuttamismekanismit, maksuehdot
    • sopimuskausi ja toimittajan vaihtaminen,
    • päätöksenteko- ja muutoshallintamenettelyt, ja
    • palvelutasot ja sanktiot, sekä
  • sopimusrakenne.

Tarjouspyynnön tulee myös kuvata neuvottelumenettely tarjouksen jättämisen jälkeen. Yleensä yksityisten yritysten välillä vaihtoehdot voi karkeasti jakaa kahteen: perinteiseen ostajavetoiseen neuvotteluun ja lukitumpaan huutokauppamenettelyyn. Perinteisessä menettelyssä ostaja kertoo, miten se aikoo menetellä. Samalla osapuolet ovat tietoisia siitä, että ostaja voi halutessaan muuttaa menettelyään matkan varrella. Huutokauppamenettelyssä edetään neuvotteluissa vaiheittain etukäteen määritellyn etenemismallin mukaisesti menettelyn usein huipentuessa hintaan perustuvaan huutokauppaan. Tosin perinteisessäkin menettelyssä on syytä neuvotella hintoja uudelleen vielä tarjousten antamisen jälkeen. Ainoastaan julkisissa hankinnoissa lain edellyttämä tarjousmenettely johtaa siihen, että tarjoajien voidaan olettaa tarjoavan parasta hintaansa jo heti ensimmäisessä ja ainoassa tarjouksessaan.

Tarjouksien läpikäyntiin on syytä liittää tarjouksia selvittävä esittely, jossa toimittajalla on mahdollisuus kertoa tarjouksestaan. Samassa yhteydessä ostaja voi tehdä tarkentavia kysymyksiä tarjousta koskien mm. tarjousten mahdollisimman hyvän vertailukelpoisuuden saavuttamiseksi. Tarkentavat kysymykset ja niihin saatavat vastaukset on syytä saattaa kirjalliseen muotoon niin että kumpikin osapuoli kuittaa hyväksyvänsä neuvottelumuistiinpanojen sisällön.

Tarjouksien perusteella ostajalla on mahdollisuus jossain määrin tarkentaa omia ratkaisukuvauksia ja määrityksiä. Tähän vaikuttaa yhä se, missä määrin mukana olevien toimittajien ratkaisut ovat yhteismitallisia. Koska ostajan on joka tapauksessa syytä säilyttää useampia vaihtoehtoja, valmistelutyötä voidaan tässä vaiheessa jo hiukan eriyttääkin esim. luomalla vaihtoehtoiset ratkaisukuvaukset, jotka kattavat useamman (esim. 3-5) toimittajan tarjoamat ratkaisut.

Tässä vaiheessa ennen varsinaisia neuvotteluita ostajan on yleensä myös syytä käydä läpi sopimusehtoihin tarjoajilta saadut vastaukset. Tavoitteena on, että sopimusehtojen minimitaso täyttyy kaikkien tarjoajien osalta ja jäljelle jääviä puutteita ja tarjoajien välisiä eroja voidaan arvioida tarjoajien vertailun yhteydessä.

5. Neuvottelut ja sopimus

Tarjoajien määrä

Tarjoajista valitaan hankinnan laajuudesta riippuen 3-5 toimittajaehdokasta, joiden kanssa käynnistetään tarkemmat neuvottelut toimituksen keskeisistä ehdoista. Kuitenkin, ostajan ei ole välttämätöntä käynnistää neuvotteluja kaikkien valittujen kanssa yhtä aikaa. Esimerkiksi, edellyttäen, että ostaja ei tähtää huutokauppamenettelyyn, sopimusneuvottelut voidaan aluksi aloittaa kahden tai kolmen potentiaalisimman toimittajan kanssa siten, että tarvittaessa ostaja voi sulkea tietyn toimittajan toistaiseksi tai kokonaan pois ja ottaa toisen toimittajan tilalle. Neuvotteluissa edetään sen mukaan, kuinka houkuttelevaa kokonaisuutta kukin toimittaja pystyy tarjoamaan verrattuna muihin vaihtoehtoihin. Huutokauppaan tähtäävässä menettelyssä pyritään yleensä pitämään vähintään 4 tai 5 toimittajaa, jotta taktikointimahdollisuudet pysyvät vähäisinä.

Sitoutuminen ehtoihin

Käytävien neuvotteluiden tarkoituksena on saada tarjoajalta tarkkarajainen sitoutuminen tarjottavan ratkaisun sisältöön, toimituksen ehtoihin ja tarjottavan kokonaisuuden hintaan. Neuvottelut voidaan käydä ehto- ja tekstitaulukoiden tai sopimus- ja liiteluonnosten avulla. Olennaista on, että neuvotteluiden tuloksena syntyvää materiaalia pystytään käyttämään ilman merkittävää jatkotyöstämistä hyväksi varsinaista sopimusta (liitteineen) laadittaessa.

Kenen dokumenttipohjat?

Ostajan kannalta on suositeltavaa, että toimituksen sisällöstä neuvottelu suoritetaan jatkotyöstämällä ostajan olemassa olevia dokumentteja. Tämä voi toki osaltaan tapahtua yhdistämällä tarjoajan dokumentteja ostajan dokumentteihin, mutta tämä vaatii sitä, että neuvottelutiimissä on henkilöitä, jotka pystyvät itsenäisiin päätöksiin dokumenttien laadinnassa. ”Dokumenttipelko” on tuttu ilmiö neuvotteluissa: se käy ilmi mm. siten, että ei uskalleta poistaa mitään tekstiä dokumenteista – esim. kirjoitetaan kommentteja ja säilytetään samasta asiasisällöstä kaikki eri versiot. Tällainen laadintatapa ei edistä neuvottelun loppuunsaattamista ja johtaa epäselviin asiakirjoihin. Mikäli dokumenttipelosta ei päästä yli, tiimiä on täydennettävä/tuettava sopivasti. Tarjouksen sisältöä arvioidaan myös haastattelemalla tarjottua asiantuntijatiimiä.

Ehdoista neuvottelu on sopimuksen tai sitä heijastavien ehtotaulukoiden läpikäyntiä ja niistä neuvottelua. Olennaisten sopimusehtojen ja tarjoajan neuvotteluasenteen tulee vaikuttaa hintavertailuun.

Hintaneuvottelut

Neuvotteluprosessin yhdessä tai kahdessa vaiheessa on syytä keskustella hinnoista ja esimerkiksi sulkea jokin tarjoaja jatkoneuvotteluista, mikäli hintajoustoa ei tapahdu. Kilpailukykyisimmät voivat jatkaa neuvotteluita. Teoreettisesti paras vaihtoehto on neuvotella usean tarjoajan kanssa valmis sopimus ja sitten käydä hinnoista puristuskierros useamman toimittajan välillä. Käytännössä tähän ei useinkaan päästä, tai se ei ole aina järkevää.

Aikataulutus

Ostajan intressissä on asettaa neuvotteluiden loppuun saattamiselle selkeä aikataulu. Takarajaa ei kuitenkaan tule asettaa siten, että toimittajapuoli pystyy käyttämään takarajan lähestymistä neuvotteluissa hyväkseen. Tästä esimerkkinä olemassa olevan sopimuksen päättyminen, mikä voi pakottaa ostajan hankkimaan korvaavan järjestelmän tiettyyn määräpäivään mennessä. Takaraja tuleekin asettaa siten, että ostaja pystyy tarvittaessa jatkamaan neuvotteluja myös takarajan jälkeen tai parhaassa tapauksessa jopa luopumaan hankintaprosessista kokonaan.

Ristiriitatilanteet

Vaikka neuvottelumenettelyn tarkoituksena on asettaa toimittajalle selkeät vaatimukset, joihin toimittaja sitoutuu menettelyn aikana, kokemus neuvotteluprosesseista on osoittanut, että osapuolten välinen neuvottelutilanne ajautuu usein siihen, että osapuolet eivät pääse yksimielisyyteen molempien kannalta kriittisestä seikasta. Edelleen, koska neuvottelu on pohjimmiltaan ihmisten välistä vuorovaikutusta, joskus tällaiseen erimielisyyteen voidaan päätyä myös yhteen sopimattomien henkilökemioiden johdosta. Liittyen yhtiön johdolta vaadittavaan päätöksentekotukeen, neuvottelutiimillä (ja tämä vaatimus voidaan esittää myös toimittajalle) on syytä olla mahdollisuus eskaloida valittujen asioiden tai asiakokonaisuuksien ratkaisu ylemmän johdon edustajien käsiteltäväksi. Ostajan kannalta on suositeltavaa, että mikäli ristiriita koskee neuvottelutavoitteiden kannalta olennaista seikkaa, asia pitää ratkaista mahdollisimman nopeasti (joko sulkemalla toimittaja pois tai löytämällä kysymykseen molempia tyydyttävä ratkaisu) sen sijaan, että neuvottelut käytäisiin muiden asioiden osalta loppuun ja kriittinen asia jäisi neuvottelujen lopussa ratkaistavaksi.

Neuvotteluissa eteneminen

Edellä kuvattu neuvottelutilanne- ja menettely on tavoitteellinen ja sen toteutuminen on riippuvainen monesta seikasta. Selvää kuitenkin on, että mikäli tällaiseen tilanteeseen ei järjestelmällisesti pyritä, siihen ei myöskään päästä. Vastapuolen neuvottelutiimi on myös syytä pitää sellaisessa käsityksessä, että ostaja käy neuvotteluja useamman tarjoajan kanssa, vaikka projektin johto olisi jo päätöksensä tehnyt. Käytännössä on havaittu, että mikäli tarjoajia on vain yksi, voi neuvotteluihin kulua paljon enemmän aikaa verrattuna tilanteeseen, jossa tarjoajia on esimerkiksi kolme. Tästä huolimatta tarjoajien kanssa voidaan edetä eri tahtiin, eli usein niin, että kulloinkin parhaimmalta vaikuttavan kanssa edetään muita pidemmälle.
Neuvotteluvaihe päättyy siihen, kun ostaja on saanut allekirjoitettua sitovan sopimuksen valitun toimittajan kanssa.

6. Rinnakkaiset prosessit

Hankinnan yhteydessä joudutaan usein tekemään rinnakkaisia hankintoja tai sopimuksia. Nämä voivat liittyä toisiin alihankkijoihin (hankintaan liittyvä hankinta, jota ei haluta tai voida hankkia päätoimittajan kautta), asiakkaisiin (erityisesti mikäli hankittava järjestelmä näkyy yhdelle tai useammalla asiakkaalle) tai konsernisuhteisiin.

Olennaista on se, että näiden – mahdollisesti muiden kuin varsinaisen neuvottelutiimin jäsenien hoidossa olevien – prosessien suhde ja eteneminen sovitetaan yhteen varsinaisen hankintamenettelyn kanssa.

7. Onnistumisen maksimoiminen ja riskien minimoiminen

Kun tietojärjestelmäprojektiin valmistautumista ja neuvotteluvaihetta katsotaan onnistumisen mahdollistamisen näkökulmasta, kokemuksemme mukaan seuraavat kohdat ovat tärkeimmät:

  • Liiketoimintayksiköiden tuki ja osallistuminen: tietojärjestelmäprojekti ei yksinkertaisesti voi onnistua, jos sillä ei ole käytössään sitä liiketoimintaosaamista, jonka tarpeisiin projektin tulos tulee. Toisaalta liiketoiminnan edustajien sitoutuminen projektiin kasvattaa uuden tietojärjestelmän (laatua ja) onnistumisen mahdollisuuksia selvästi.
  • Johdon tuki: projektin aikana tulee useita päätöksentekotarpeita ja mikäli johto ei ole ajan tasalla, ja sitoutunut projektiin, pienenee projektin kyky tehdä päätöksiä. Toisaalta johdon mukana olo ja tuki oikealla tavalla lisää ostajan vaihtoehtoja ja kasvattaa neuvotteluvoimaa.
  • Huolellisen tarvemäärityksen suorittaminen hankkeen alussa ja tämän määritellyn tarpeen toteutumisen valvonta hankkeen eri vaiheissa.
  • Neuvotteluosaaminen: jos hankintaa ei pystytä katsomaan neuvottelullisista lähtökohdista, syntyy tilanne, jossa ostaja ajautuu toimittajien/toimittajan vetoon. Hyvä neuvotteluosaaja taas tunnistaa hankintatilanteen vahvuudet ja heikkoudet, pystyy hyödyntämään vahvuuksia ja korjaamaan/paikkaamaan heikkouksia.
  • Huolellisen sidonnaisuusanalyysin suorittaminen järjestelmää ja sen toimittajaa valittaessa. Sinällään onnistunut tietojärjestelmähankinta voi osoittautua muutaman vuoden päästä erittäin kalliiksi ja epäonnistuneeksi, mikäli ostaja ei pysty myöhemmin vaihtamaan järjestelmää tai kilpailuttamaan sen toimittajaa.
  • Myyjän tiimiehdokkaiden haastattelut: neuvotteluiden edetessä kärkiehdokkaiden tarjoamat projektipäälliköt ja keskeisien tiimin henkilöiden haastattelu poistaa paljolti henkilökemioiden yhteentoimivuudesta syntyviä riskejä
  • Ostajan projektipäällikön valinta: yksittäisistä henkilövalinnoista ostajan projektipäällikön valinta on ehkä tärkein. Tämän henkilön pitäisi tuntea hankinnan tilanne ja liiketoiminnan tarve sekä ymmärtää sopimusvaatimuksia ja kaupallisia vaatimuksia ja pystyttävä riittävän tarkkaan kirjalliseen työhön. Lisäksi henkilön on oltava luonteeltaan ns. jämäkkä ja tiukka, eikä miellyttämishaluinen. Ostajan projektipäällikön työ on usein vaatimista sekä omilta että toimittajilta. Hyvä projektipäällikkö voi pystyä työllään korjaamaan useita muita puutteita.

Artikkelin kirjoittajat Martin von Willebrand ja Miika Erkkilä ovat HH Partnersin osakkaita. Kirjoittajat ovat toimineet asianajajina lukuisissa tietojärjestelmäprojekteissa ja tuoneet niihin neuvotteluosaamisensa. Mikäli suunnittelette tietojärjestelmän hankintaa tai olette jo edenneet siinä, voitte olla yhteydessä kumpaan tahansa kirjoittajista.